企业做预算，不仅是对企业未来一年的规划，也是对本年度开支平衡的一个检视。在你的企业还不成熟的时候，但是又在发展的时候，做年度预算是很必要的。不要以为做预算只是财务一个人的事哟，是公司所有部门的事。它决定着你未来一年的项目什么该做，什么不该做，有多少钱，心里好有个底，这个底就是审批的限度。无论是审批人还是申请人，大家都心知肚明，也就不会在开支审批上互相埋怨对方了。

那么，预算应该怎么来做？尤其是疫情当下，企业制定好的预算是否要调整？怎么进行调整？带着这些问题，我们来一一解答疑惑。

01、疫情当下，企业如何做预算？

首先，得知道公司要达成的目标是什么。

每家企业都有自己的企业目标，有中长期目标，企业战略目标定下来以后，需要再分解成短期的年度预算。有了目标就是船航行的目的地有了，可选择的航线有很多条，定预算就是需要根据企业现有的资源，人力，物力，财力找到适合的最佳路线，达到最佳资源配置和利用，同时也把风险控制在可控范围内。

定了预算定了航线之后，企业实际上就会按照这条线走下去吗？肯定没有那么理想，经营过程中我们需要分析实际的运营情况和预算之间的差异，如果偏离航线了我们需要定位问题，采取行动，把企业这个大船拉回到正常航线上去。

另外如果船走到太慢，眼看既定的时间到达不了目的地怎么办呢？要立刻看看哪个环节哪个流程有问题，定位出来梳理流程，提升效率降低成本，最终按时安全到达完成企业目标，整个过程就是预算和分析的一个闭环。

那么目标有了，怎么做预算？

第二步，也是最最重要的，就是做计划。任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。计划出来了之后，才能反映到数字上，也就是我们财务上的那堆数据。

所以在做预算的过程中，一是目标的制定，还有就是计划，再有就是预算，就是这样三个层次。

02、计划应该怎么来做——零基预算


比较好的方法就是零基预算。零基预算是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，具体指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。
零基预算的优点：
（1）合理、有效地进行资源分配；
（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性，有助于提高管理人员的投入产出意识；
（3）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。

传统预算侧重于在前期预算的基础上做出变更，而零基预算关注的是预算中每一个项目一直以来的成本合理性。管理者必须对其控制下的各个领域进行深入的检视来对其成本的合理性提供理由。

零基预算的优势在于它能迫使管理者审查一项业务的所有构成要素，而不是借鉴往期的预算数据草草修改应付了事。零基预算可以创造一个高效、精益化的组织，因此在政府机构和非营利组织中非常受欢迎。

零基预算关注的是每个预算项目，而不是仅仅关注例外情况。这促使管理者识别并剔除那些成本大于效益的项目。在聘任新管理者时，这些预算尤其有用。但是零基预算也有缺陷，缺陷之一就是他们鼓励管理者耗尽当前预算期间的所有已分配资源，因为管理者担心不这样做的话，下一个预算循环中可能会被分配较少的资源。

零基预算法的另一个问题是年度审查流程会耗费大量时间且成本高昂。审查结果可能通常不像事先打算的那么彻底。此外，由于不使用以前的预算，公司可能会忽视从以前年份中学习到的经验教训。

计划出来了，预算到底要花多少钱，也就出来了。
在一些地方两会上，“零基预算”也被广泛关注。
从预算管理角度来看，“零基预算”显然是更为科学合理的理念和方法，也是目前国际上控制行政成本、促进行政体系高效运转的通行惯例。

03、预算做完后需要调整吗？


通过上述内容，明确知道公司的目标在哪里，也有了详尽的计划，预算也就出来了。
那预算做完了之后，预算是不是就变成了文件库里的一道亮丽风景呢？

当然不是，预算执行的怎么样，是需要进行跟踪分析的。

我们可以用财务报表当中呈现的数据和计划的数据、预算的数据进行对比，我们经常讲是预实对比，看看差异在哪里，之后再去进行分析和调整。

除了预算的数字要进行分析调整，计划也是一样。我们可以把对计划的跟踪和分析，当做是仪表板的跟踪分析。

我曾经在丰田的生产车间里看到一个非常简洁有效的仪表板，它是一个巨大的显示屏，实时滚动着两个数字，分别是此时此刻按计划下线的整车辆数，此时此刻实际下线的整车辆数。

说到这里，有些财务同学会说，我们在财务报表当中也会体现这个月产量是多少啊。没错，你讲的是这个月，所以我们财务报表的跟踪分析或者说预算的跟踪分析，往往会受限制于财务报表出具的频率和节奏。

而丰田大家都知道，是一个精益生产的公司，如果一个月之后再去看产量情况，已经来不及了，所以我需要实时关注产量到底是快了还是慢了，然后下一步应该怎么行动。

因此，预算需要进行预实的对比分析调整，计划要进行计划和实际的对比分析纠偏，我们所做的这一切其实都是为了公司的年度目标可以达成。

 可是，这里又有一个问题，大家都知道该这么做，那是不是我们所有的人都会这么做？ 人都有惯性或者惰性，未必每个人都知道该这么做，他就会这么去做。 所以在预算管理当中，为了把大家的能动性发挥出来，我们往往要配备一个绩效评估系统。
其实大家也应该感受到了，预算实际上其实是一个动态的管理工具。预算做完后，还要不断地进行对比分析，这就是我们今天重要的话题——滚动预测（rolling forecasting）。

04、预算与滚动预测

滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。

预算与滚动预测之间是什么关系？大家应该还记得2020年疫情对于实体门店的影响，现在疫情卷土重来，很多公司也遭受到了巨大损失，对于今年目标的达成抱以不乐观的态度。那么在计划的执行过程中，预算的目标可不可以更改？2022年的目标是否应该调整？
通常来讲，如果没有发生不可抗力因素，预算的目标一般是不更改的，但疫情确实是属于不可抗力因素，而且不同公司公司受疫情的影响不一样，可以根据实际经营情况作出决断。不管是做出调整，还是不做出调整，我们依然要做“滚动预测”。

“滚动预测”调整的其实就是调整“计划”。因为现实的情况和之前预算的情况不太一样，现在我要根据现实的情况来做出“计划”的调整。

滚动预测存在资源配置的合理性和模型建立的科学性的问题，因此需要拉长时间来看，既要基于历史看未来，也要基于未来看未来，以此建立更为有效的滚动预测管理机制：

一是分析预测与目标的差距，识别达成目 标的行动计划并进行资源的合理配置；

二是通过执行结果与预测偏差的根因分析，优化预测方法，提升预测质量；

三是逐步形成基于大数据的统计预测和分析模型，提供高价值的决策参考。

而且现在身处疫情时期，进行“滚动预测”的节奏可能要比过往更加频繁，比方说有些公司目前做的还是季度的“滚动预测”，那我认为在现在这样的情景之下，还在做季度的能见度可能太低，可能要到月度。如果可以的话，已经在做月度“滚动预测”的公司可能要做到周。

刚开始进行“滚动预测”确实是比较痛苦的，但是等你发现它的好处之后，你会开始觉得很有趣，很值得。

所以，如果我们的销售不做预测的话，那么“产销协同”将是一句空话。那么，销售预测，生产预测和采购预测都做完后，接下来是什么呢？

下一步也非常重要，那就是我们各种支出的“滚动预测”。

另外，我这里还想再多讲一点，因为今年疫情的原因，如果你需要处置不良资产和收购也是一个比较好的时机，能把它处置掉就处置掉，让现金流尽量回来，因为现金流非常非常的重要。还有的话，如果你过往想收购，但是收获的成本太高，那今年很有可能可以碰到一些时机，去低价收购一些公司或者产业。还有固定资产的投资，大家也要想一想，在今年这样情景下，如果不是那么急迫的进行固定资产的投资支出，可能要缓一缓。

接下来非常重要的一点，就是我们现在就是要活下去，首先得有现金。所以，“滚动预测”当中，除了刚才讲的种种，还有一点非常重要，就是要来做资金预测。

05、资金预测要做哪些准备？

资金，对于企业来说，就好比人的血液一样。正常流动，保证肌体运转；一旦断流，则可能伤及生命。

当下经济阶段，很多企业缺钱。有的甚至因为资金断流，导致企业破产。甚至有的创始人为了继续存活，不惜借入高利贷，最后人也“没了”。

其实，这个场景，在一定程度上就说了资金预测的重要性。当然，仅仅有个资金预测，是不能包治百病的，但当下没有资金预测是万万不能的。

首先要确定最低现金保有量，日子过下去的前提是口袋里得有钞票。

接下来要预测销售额，只有有销售，你才会有现金的流入，销售预测的重要性就体现出来了。

然后再预测各种各样的现金支出，比如说费用，用于收购的支出，还有必须得买的固定资产等。

之后再预估这个月底的现金金额。如果“滚动预测”的节奏要更频繁一点的话，我建议已经做到月现金预测的公司可以考虑将现金预测做到周，因为你做的频率越短，你的能见度会越高。甚至有些公司说我要做到天。

可能有人会问现金收入的预测怎么做？我们再来拓展一下。

首先，我要预计我的现金流入，如果你是全部都是现销的公司。那么，如果你的销售预测做完了，你的现金收入预测也做完了。如果你是赊销的公司，你就要预测清楚你每一个月的销售，什么时候会回款？这个就是现金的收入。

然后再来看一下支出。刚才讲了采购活动，那你就要看你的供应商是不给账期的，还是给账期的。

如果是不给账期的，那采购预测做完后，自然就知道采购部分这个月要付出去多少现金。

如果你的供应商是给账期的，那你也要看一下，每个月的采购预测做完后，你的现金流出是怎么样的。此外还有各种各样的费用，比方说销售费用、市场费用、行政管理费用、人事费用等等。那么，因为我们现在日子不太好过，这些费用我们都要进行重新的预算。前端的预算完了之后，现金流量当中的预算才可以做出来。

接下来，给大家看一个实际案例。

这是一家公司按月进行滚动预测的资金预算，我们看一下这个表单。
先来看期初余额。1月份的期初余额就是上一年12月31号的余额。接下来是现金的收现，大家现在看到的是一个数字，但实际上这个数字是从销售的滚动预测表link过来的。销售预测表有了之后，再根据收钱的节奏，我们才知道1月份能够收到多少钱。
接下来看营业支出，这个采购额也是一样，是从采购的滚动预测的数据中link过来的。同时，这个采购额也是根据采购的滚动预测加上付款周期出来的金额。再是费用、人事费用、税金等支出，也是一样的。

然后再看现金流量，这个现金流量是指1月份的现金流量，指的是我们刚才讲的收到的钱和减掉各种流出后的现金流量，然后再加上期初现金金额，就有了期末现金金额。

这家公司因为一直是负现金的状态，所以需要测算跟银行随借随贷的金额需要付多少利息，然后才能得出期末现金余额。

那么，1月份的期末现金余额确定后，就能知道2月份的期初余额，3月初的期初余额……以此类推，就可以把一年的现金流量给做出来。
这么做从技术难度上来讲，并不是很难，无非就是要确定期初有多少现金？本期会收到多少钱？本期会付出去多少钱？本期结束的时候会有多少钱？可是这些数字对不对就要仰赖于前端的种种预测是否准确，也就是我们讲的销售、生产、采购费用或者其他收购的支出等等。

这里大家思考一下，我为什么要做现金流量的预算？因为我们只有有钱，才可以把日子给过下去。这就是为什么要着重介绍资金预测的原因。

还有一点。假设这家公司最后做出来1月份的现金缺口达到了5000万，而实际上跟银行的随借随贷协议根本没有5000万。我们是不是就可以提前预警？这个时候应该怎么办？假设这家公司跟银行只能借4000万，那就有1000万的缺口，作为公司财务人员，你就要开始想办法了。

首先，应收账款是否能够回款快一点？我们要跟销售去反馈一下。
如果应收款快速回收后，资金依然还有缺口怎么办？这个时候可以再去看看采购付款的节奏能不能缓一缓？因为我们现在的资金流非常非常的紧张，如果能够说服供应商当然是最好。

还有就是刚才讲的固定资产，到底要不要买？去跟各个部门商量一下，如果并没有那么紧急，可不可以把固定资产的采购先往后挪？比方说挪到疫情结束，公司业绩往上走的时候，我们再进行采购。

经过这样一系列的反馈后，如果还有资金的缺口，怎么办？那就要开始从费用类入手，有一些费用是否可以暂缓支出？如果是刚性的，必须要进行偿付的，也应该在公司里再做一个定夺。

那如果费用优化了之后，还是有缺口怎么办？这个时候，就应该去找金融机构帮忙，要去跟银行谈一下了。银行能不能在4000万的基础上，再增加额度？如果这家银行实在没法再加额度，市面上还有银行，甚至是一些小额贷款的公司，毕竟你要把日子给过下去。

如果你是一个大集团的下属公司，你还有一个非常好的办法，就是找集团帮忙，看看集团是否可以给到你一些资金上的支持。

 这就是资金预测的反馈作用。

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